TEXT: TINO FERNANDEZ per EXPANSION.COM

Nou mesos sense Govern pot semblar una eternitat, però hi ha qui ha viscut en aquesta situació molt més temps. Bèlgica va batre el rècord mundial sense Executiu: 541 dies. Es pot estar també sense caps? Algunes organitzacions han iniciat un moviment global que propugna l’empresa sense comandaments. Però implantar aquesta utopia de gestió autònoma eficaç sense superiors resulta molt complicat.

Els qui no caiguin en el compte que sense Govern no hi ha pressupostos, o que si no tenim Executiu aviat és possible que perdem el tren de la refundació europea -per posar dos exemples inconvenients- tal vegada es llancin a dir que així es viu millor, que no fa cap falta i que tot flueix sense més…

Això de no tenir Govern, traslladat a les empreses i al lloc de treball en el qual passem moltes hores al dia, es pot identificar amb l’absència de caps. I ja se sap que últimament prosperen les teories que propugnen una organització sense comandaments. Es tracta sobretot de aplanar l’estructura de l’empresa i donar un altre rol al cap. Això canvia per complet una companyia, i obliga a donar cada vegada més veu i vot a les persones de l’empresa en el que es pot definir com una espècie d’intel·ligència col·laborativa.

El gran exemple de tot això en els últims mesos ha estat el de Zappos, la start up de venda online de sabates fundada per Tony Hsieh, disposat a enfortir i revolucionar la cultura de la seva companyia gràcies a les teories de Holacracy, un sistema d’autogestió que valora l’experiència per sobre de l’autoritat, i que tracta que el pes de liderar equips no recaigui en el líder sinó en cada persona.

No obstant això, aquest sistema d’autogestió va provocar la fugida del 14% de la plantilla (es veu que no tothom vol treballar sense un superior al càrrec) i, passats uns mesos des de la seva implantació s’ha revelat que aquesta utopia de l’empresa sense caps s’ha convertit en alguna cosa difícil d’implantar. Susana Insulsa, directora de Servei de Spring Professional (Adecco), adverteix que «una cosa és el marc teòric i una altra molt diferent la implantació real. Passar de zero a 100 en un minut és complex, i encara que la teoria pot ser beneficiosa per a l’empresa i les persones, cal tenir en compte l’existència d’una sèrie de procediments que fixen un ordre. I, com ja va advertir Hsieh en el seu moment, és necessari molt assaig i error». En plena implantació del sistema de Holacracy en Zappos, The Wall Street Journal recordava que «els empleats de la companyia sostenen que el nou model és confús i requereix molt temps d’adaptació. Algunes vegades suposa fins a cinc hores extra de reunions per setmana».

Aquesta nova filosofia de gestió quedava descrita en una espècie de Constitució, en la qual els problemes es denominaven tensions i les actualitzacions s’engegaven en reunions tàctiques. En els temps de la implantació, alguns professionals es preguntaven com podrien obtenir augments de salari i com avançarien en les seves carreres amb aquest model.

En qualsevol cas, la holacracia és, segons Montse Ventosa, sòcia directora de Grow, «l’extrem oposat a la burocràcia i la jerarquia, que té a veure amb un estil de gestió en el qual la confiança que brilla per la seva absència i que porta de debò al creixement és reemplaçada per processos i controls de l’era industrial, de la producció aplicada als serveis. La jerarquia vertical ho té difícil en un món cada vegada més horitzontal amb empreses cada vegada més planes: la matriu o el treball per projectes».

El sistema de Holacracy proporciona una comunicació molt més eficaç; reunions eficients; resolució sistemàtica i immediata dels conflictes que puguin donar-se entre els diferents membres de l’equip; i línies ben definides pel que fa a la responsabilitat i el que aquesta implica. A més, si es compta amb la maduresa cultural suficient dins de l’organització, tot això suposa anar cap al que en anglès es coneix com accountability, que és la capacitat de rendir comptes, que implica la responsabilitat i ser capaç d’assumir els errors propis, així com de defensar posicions i aportar valor.

Ventosa recorda que «els caps del segle passat no serveixen en l’era actual, alguna cosa que no deu en cap cas confondre’s amb que els comandaments no són necessaris… Aquests caps no ho són. I els dolents són els culpables que hagi sorgit una tendència -holacracia-, com a reacció als superiors; el pol oposat a la burocràcia, que és l’organització o estructura caracteritzada per procediments explícits i regularitzats, divisió de responsabilitats, especialització del treball, jerarquia i relacions impersonals».

De la teoria a la realitat
Paco Muro, president d’Otto Walter a Espanya, creu que «un dia sense caps és la glòria; un mes sense ells suposa tranquil·litat; però un any sense comandaments implica abandó i descontrol». Està d’acord en què «potser hi ha molts caps -tal vegada massa-, que en comptes de sumar resten, i aquests equips treballen molt millor sense aquest cap. Però tots treballen millor amb un bon cap al comandament, perquè no tothom té la capacitat ni la motivació de dirigir. Tenir a algú que assumeix la responsabilitat, que es menja la gestió de les persones amb tots els conflictes i sinsabores que porta amb si; que ha de prendre les decisions difícils i que ha de marcar el rumb, els objectius i les prioritats, és un descans absolut per a totes aquestes persones que treballen bé però que serien molt desgraciats havent de fer aquestes funcions de prefectura».

Susana Insulsa coincideix que tot depèn de quin tipus de cap prenguem en consideració: «Si parlem d’algú que ensenya, tutoritza i facilita el camí, no podrem dir que és bé no tenir qui mani».

Muro insisteix que «una empresa sense caps o sense govern només podria existir en un món ideal i utòpic en el qual tots fan el que han de fer sense que ningú l’hi digui ni els supervisi; on tots aprenen solos per osmosis; i en un entorn en el qual les relacions laborals i personals són divines, i l’equip intueix per inspiració cap a on anar i tothom està sempre d’acord amb tot… I mai cal decidir gens que suposi un conflicte per a alguns».

Insulsa opina que «no es tracta tant de treballar sense caps com de fer-ho amb llibertat. El concepte de superior ha de canviar i s’ha de passar de la persona que solament pressiona a la qual facilita». A més, l’experta explica que això no és només qüestió de l’empresa, ja que el professional també té una responsabilitat, i afegeix que «moltes vegades, això té a veure amb la maduresa professional: per un junior molt junior, treballar sense criteri de priorització del treball o de l’estil de la companyia pot suposar una responsabilitat massa aclaparant».

Així mateix, Montse Ventosa creu que «si s’eliminen els caps sense que existeixi una cultura de la autorresponsabilidad pot donar lloc al escaqueo. Si s’exerceix un ordeno i comandament sobre un equip d’experts, aquests poden sentir-se limitats i desmotivats per fer un excel·lent treball, sentint-se emmanillats per alliberar el seu talent».

Segons Muro, «el problema de no tenir caps (sempre parlant de comandaments correctes) és que mancada ànima, adreça, guia, alè, àrbitre, consulta, embranzida per rendir millor, i tot això que aporta un cap a un equip ben dirigit. Tots ens queixem del superior, i a ningú li agrada que li manin, que li corregeixin, que li posin objectius que, d’entrada, estrenyen. Però tots treballem immensament millor i més segurs amb algú que ens dirigeix. Quan les coses es compliquen, la figura del cap que assumeix el timó és crucial. Quan tot va vent en popa, les comandes arriben sols i no hi ha gens que decidir mes que com anem a repartir tants diners, pot ser que no facin mancada caps, i així i tot, fa falta algú que decideixi».

El president d’Otto Walter a Espanya recorda més exemples d’empreses sense caps: «En algunes grans cooperatives d’èxit, com la cadena de supermercats Consum, tots són socis, aparentment no hi ha caps, i el propi col·lectiu estableix què socis deuen assumir el rol d’alts directius, directors i caps. Pel seu propi bé saben que sense estructura directiva és el seu propi lloc el que està en joc».

37signals o GitHub són altres exemples de companyies que han optat per la vida laboral sense caps. 37signals, fundada en 1999, es dedica a crear aplicacions per a pimes, fuig de les estructures jeràrquiques i basa la seva estratègia de contractació a fitxar a professionals que siguin capaces de gestionar ells mateixos, i que se sentin còmodes en un entorn sense comandaments.

En el cas de GitHub, un dels seus fundadors, Tom Preston-Werner, explicava en The Wall Street Journal que una empresa de programari de col·laboració com la seva «no té organigrama. Els companys de treball ofereixen feedback sobre el rendiment de manera informal».

En Valve Corp., dedicada als videojocs, no hi ha promocions. Per prendre una decisió sobre els sous, els empleats qualifiquen als seus col·legues i es retribueix a qui més aporta, segons la majoria. La plantilla participa a més en les decisions de contractació.